1995年美國斯坦迪申咨詢公司對美國365位信息技術(shù)高層經(jīng)理人員管理的8380個項目進行調(diào)查研究，得到如下結(jié)論：信息技術(shù)項目正處于一個混沌的狀態(tài)，平均成功率為16%，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。其中失敗的IT項目平均超出時間大約是原始估計的222%，實際成本一般是原始估計成本的189%。1998年該公司的后續(xù)研究表明：信息技術(shù)項目已有所改進，26%的項目成功的實現(xiàn)了范圍、時間、成本目標，但仍有46%的項目超出預(yù)算和最后期限，28%的項目沒有成功。

從上世紀80年代開始，我國引進MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)近千家，平均每家投資800萬元，總投資額80億元人民幣，平均實施周期為5.7年，大多數(shù)的企業(yè)在實施MRPⅡ系統(tǒng)過程中是走樣的、擱淺的，實施成功率不到20%。來自國外眾多研究機構(gòu)的數(shù)據(jù)表明：全球的ERP實施失敗率一直高達70%以上，約有50%的項目半途而廢。雖然歷經(jīng)幾年的實踐努力，但這種失敗率仍然維持在高位狀態(tài)。由于我國的ERP產(chǎn)業(yè)仍然處于發(fā)展初期，不少ERP公司規(guī)模較小，難于形成全國范圍的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)支持體系，也不可能投入大量的資源提高軟件的成熟度。因此，國產(chǎn)化ERP產(chǎn)品在系統(tǒng)穩(wěn)定性、軟件可維護性與擴展性、軟件模塊設(shè)計的精細性、系統(tǒng)的可配置性與軟件的適應(yīng)性的方面都與國外ERP產(chǎn)品有一定的差距。而國外ERP產(chǎn)品往往存在產(chǎn)品與服務(wù)價格太高，水土不服，本地化服務(wù)不到位等問題。國內(nèi)外ERP系統(tǒng)各自存在的問題和企業(yè)在實施中存在的困難和不足，使企業(yè)信息化應(yīng)用的核心—ERP系統(tǒng)的實施成為我國企業(yè)信息化建設(shè)的瓶頸。
　　早在1987年美國國防科學(xué)委員會針對IT項目實施中存在的問題，在一份報告中指出，“管理為軟件開發(fā)的最大問題區(qū)域”，“基本問題是不能管理其軟件過程。在無紀律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益”。“采購軟件時政府并不是在購買一個預(yù)先能詳細說明的產(chǎn)品，而是在購買能導(dǎo)致一個產(chǎn)品的工作。”這些分析表明，IT項目特別是軟件項目實施與應(yīng)用失敗的主要原因是管理的問題。這些問題在我國實施企業(yè)信息化過程中表現(xiàn)得尤為突出，為此應(yīng)從如下幾方面給予充分的注意和加強。
　　一、做好投資分析，為IT項目實施打下基礎(chǔ)
　　企業(yè)實施信息化工程，特別是實施ERP系統(tǒng)，不僅僅是購買一套硬件和軟件，也不是簡單實施一套先進的管理方法。這是企業(yè)發(fā)展的重大投資項目，需要投入很大的人力、物力和財力，并且投入時間長，投資風(fēng)險大。所以，企業(yè)在準備啟動信息化工程或啟用ERP系統(tǒng)之前，必須理智地進行投資決策分析（1）企業(yè)實施信息化工程的條件是否具備，是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段；（2）如何構(gòu)架企業(yè)ERP系統(tǒng)；（3）ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的收益分析；（4）ERP系統(tǒng)總體成本的投資預(yù)算；（5）系統(tǒng)的運行與維護費用分析；（5）ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益分析。

如何衡量ERP系統(tǒng)投資的投入產(chǎn)出比是ERP工程建設(shè)中的一個重要課題，也是企業(yè)CFO和CIO的共同工作。事實上，這就是投資回報率分析，簡單來說就是ERP系統(tǒng)投資決策分析。
　　從ERP系統(tǒng)投資決策的性質(zhì)來看，ERP系統(tǒng)投資決策是一項長期投資決策，是長期投資行為，有著一定的建設(shè)期和投資回收期;同時，它也將對企業(yè)的全局或命運構(gòu)成重大影響，是關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展前途的戰(zhàn)略性投資，企業(yè)決策層要認真進行投資決策分析，量力而行，較準確的估算項目的投資、期限和規(guī)模，為項目準備充足的人力、物力、財力和時間，為項目實施打下良好的基礎(chǔ)。
　　二、采用信息化咨詢，降低項目風(fēng)險
　　企業(yè)信息化建設(shè)是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程成功取決于企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部信息化需求、外部信息化資源及項目過程管理的把握。在以往主要以企業(yè)(甲方)和軟件與服務(wù)提供商(乙方)雙方合作方式進行的信息化建設(shè)工程中，由于受甲方認識及條件限制和乙方的商業(yè)目的驅(qū)動，信息不對稱，直接導(dǎo)致IT黑洞”。根據(jù)全國企業(yè)信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心《2002年度企業(yè)信息化調(diào)查報告》：“導(dǎo)致企業(yè)信息孤島、集成應(yīng)用水平低、資源不能共享，信息化成功率不高，效果不佳，雖然有多方面的原因，但其中越來越為各方面所認同的一個十分突出的問題，就是企業(yè)信息化缺乏總體規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、過程監(jiān)控以及系統(tǒng)擴展提升與持續(xù)優(yōu)化策略”，“解決這個問題的關(guān)鍵在于引入真正中立、客觀的第三方，三方共同攜手，努力提高企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用的集成度、擴展性和信息化項目的成功率”。
　　企業(yè)信息化項目由以前軟件公司的技術(shù)拉動逐步轉(zhuǎn)向企業(yè)需求拉動，企業(yè)家有企業(yè)自身發(fā)展的自覺要求，同時投資更加謹慎、更加理性。非常希望有經(jīng)驗豐富的咨詢公司能與企業(yè)站在一起(甲方咨詢)，為其服務(wù)：在理解企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、目標、戰(zhàn)略，認清其核心能力及管理中存在問題的基礎(chǔ)上提出具有行業(yè)特色、能滿足其個性化需求的信息化整體解決方案及實施步驟與投入產(chǎn)出效益分析(信息化規(guī)劃咨詢)，指出信息化對提升管理的影響(信息化管理咨詢)，幫助選擇系統(tǒng)，提供實施服務(wù)，以最大程度降低項目風(fēng)險，提高信息化項目的成功率。
　　信息化咨詢是企業(yè)一項高要求且不斷深入發(fā)展的服務(wù)業(yè)務(wù)，它融合戰(zhàn)略咨詢、管理咨詢成果，引入真正的行業(yè)專家，配合企業(yè)家，以最低的風(fēng)險與投入，提出并實施信息化戰(zhàn)略。第三方咨詢，尤其是甲方咨詢在信息化項目前期，幫助企業(yè)明了自身需求與解決方案，對乙方的軟件產(chǎn)品、服務(wù)及項目過程有比較情形認識，“看清楚再做”，“明明白白消費”，它對項目順利啟動與成功推進具有重要意義，是企業(yè)家的期盼。它對軟件產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展也具有重大的意義。

三、實行項目監(jiān)理制，提高IT項目成功率
　　實施項目監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種慣例。盡管企業(yè)信息化建設(shè)工程不同于土建工程，但引入項目監(jiān)理的目的和作用是一致的，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。近年來我國許多不同類型的工程項目都實行了項目監(jiān)理制，事實上，監(jiān)理的概念早已被廣泛地應(yīng)用于人類社會和經(jīng)濟活動的方方面面。在我國的事業(yè)單位、政府機關(guān)的信息化建設(shè)項目中，已成功的實施了項目監(jiān)理制。因此，我們有必要在企業(yè)信息化項目的實施過程中實行項目監(jiān)理制，用這種社會化、科學(xué)化和專業(yè)化的管理取代不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位以及遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。
　　項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括企業(yè)信息化建設(shè)的全部項目，而不僅僅是這些項目的軟件實施部分。因此項目監(jiān)理應(yīng)貫穿企業(yè)信息化建設(shè)的全過程。企業(yè)進行信息化建設(shè)時采用良好的監(jiān)理服務(wù)，能確保實施信息化系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)和軟件開發(fā)企業(yè)間的良好合作，確保實施過程的順利進行，達到企業(yè)與軟件供應(yīng)商雙贏的目的。
　　四、加強項目管理，確保IT項目實施成功
　　我國大多數(shù)工業(yè)企業(yè)和企業(yè)家，在自身幾十年的發(fā)展壯大中，都有一套完整的、有效的、符合企業(yè)要求的建設(shè)工程項目、技改工程項目、重點工程項目的啟動、計劃、實施、控制和收尾的管理方法。一般說來，使用這些管理方法，項目都能保質(zhì)、保量，按時完成。究其原因，是項目的建設(shè)目標明確;主要負責(zé)部門和責(zé)任人任務(wù)分解清晰、責(zé)任到位;項目的范圍、進度、成本控制有效;項目階段成果可以度量。特別是這些項目的成敗與項目干系人息息相關(guān)，使各個部門對項目的參與、控制和管理非常有效。然而對于企業(yè)和企業(yè)家來說，企業(yè)信息化建設(shè)中大部分內(nèi)容是新的課題和領(lǐng)域，加之IT項目的不確定性和易動性，使他們在項目的實施與應(yīng)用中處在不斷摸索的過程中，這也是IT項目不易成功的一個主要原因。
　　要克服這些問題和困難，軟件與服務(wù)提供商和企業(yè)要緊密的結(jié)合在一起，深入的了解和分析雙方在IT項目實施過程中各自存在的優(yōu)勢和不足，取長補短，積極主動的配合，提高項目的實施能力。企業(yè)的信息化建設(shè)是通過一個個IT項目的實施與應(yīng)用完成的，我們要充分利用企業(yè)工程項目管理的經(jīng)驗，明確IT項目的范圍、進度、成本，掌握IT項目的特點，抓好軟件質(zhì)量，組織好實施隊伍，選擇好IT。對項目實施的全過程進行有效的控制和管理，確保項目的成功。